Equipe com perfis complementares: como montar e por que funciona

Quem já montou um time conhece a tentação de contratar gente parecida com quem já dá certo. O resultado costuma ser uma equipe com os mesmos pontos fortes e os mesmos pontos cegos. Uma equipe com perfis complementares segue o caminho oposto: combina pessoas que contribuem de formas diferentes para que o grupo cubra o que nenhum indivíduo cobre sozinho.

O que é uma equipe com perfis complementares?

Uma equipe com perfis complementares é um grupo em que as tendências de comportamento dos membros se equilibram: onde uma pessoa acelera, outra verifica; onde uma abre portas, outra garante a entrega. Complementar não significa "ter um de cada" por obrigação. Significa que as demandas do trabalho encontram, dentro do time, alguém com preferência natural por atendê-las.

No modelo DISC, essas preferências aparecem em quatro fatores, explicados em detalhe no post sobre os 4 perfis DISC:

• Dominância (D): foco em resultado, decisão rápida, gosto por desafio.
• Influência (I): foco em pessoas, comunicação, entusiasmo e persuasão.
• Estabilidade (S): foco em constância, cooperação e ritmo sustentável.
• Conformidade (C): foco em precisão, regras e qualidade. Algumas fontes chamam este fator de Cautela.

Vale lembrar que o DISC descreve tendências, não capacidade nem caráter. Ninguém é "um perfil só": cada pessoa tem uma combinação dos quatro fatores, com intensidades relativas.

O que a pesquisa de Belbin descobriu sobre equipes?

A principal descoberta de Meredith Belbin foi que equipes eficazes dependem de um equilíbrio de papéis, e não da soma de talentos individuais. Segundo a organização que mantém o trabalho de Belbin, a pesquisa foi conduzida no Henley Management College durante a década de 1970, com equipes disputando um jogo de simulação de negócios, e resultou no livro Management Teams: Why They Succeed or Fail, publicado pela primeira vez em 1981.

O efeito Apollo: quando só há estrelas

O achado mais citado é o das chamadas "equipes Apollo". Segundo o material publicado pela própria Belbin, times compostos por pessoas altamente inteligentes e capazes frequentemente tinham desempenho ruim nas simulações. Os membros competiam para provar quem era o mais esperto, tinham dificuldade de formar uma estratégia comum e, quando algo dava errado, tendiam a buscar culpados em vez de soluções.

Os nove papéis de equipe

Belbin descreveu nove papéis, agrupados em três famílias. O papel de Especialista foi acrescentado depois, porque a simulação original não exigia conhecimento técnico prévio.

A própria Belbin ressalta que seu modelo mede comportamento, não personalidade, e que o comportamento pode mudar conforme a função, os colegas e o ambiente. É a mesma lógica do DISC: estamos falando de como a pessoa tende a agir, não de quem ela "é".

Por que a composição da equipe importa menos do que parece?

A composição importa, mas o funcionamento importa mais. Segundo o guia de eficácia de equipes do Google (re:Work), o Project Aristotle analisou 180 equipes, sendo 115 de engenharia e 65 de vendas, e concluiu que o que mais pesava era menos quem estava na equipe e mais como ela trabalhava junta.

Entre as variáveis que, segundo o Google, não tiveram relação significativa com a eficácia estavam o nível de extroversão dos membros, o desempenho individual, a senioridade e o tamanho da equipe. Os cinco fatores que apareceram, em ordem de importância, foram segurança psicológica, confiabilidade, estrutura e clareza, significado e impacto.

Um estudo publicado na revista Science em 2010 por Anita Woolley e colegas aponta na mesma direção. Com 699 pessoas divididas em 192 grupos, os autores encontraram um fator de "inteligência coletiva" que se associava à sensibilidade social dos membros e à distribuição equilibrada dos turnos de fala, e apenas moderadamente à inteligência individual.

Traduzindo: perfis complementares criam potencial. Esse potencial só vira resultado quando as diferenças podem aparecer sem punição e quando todos têm espaço para falar.

Como os perfis DISC se complementam na prática?

Os perfis DISC se complementam porque cada fator cobre uma necessidade que os outros tendem a negligenciar. A tabela abaixo resume as trocas mais comuns.

Complementar não é garantir harmonia: um D e um C na mesma mesa vão discordar sobre prazo e qualidade, e essa tensão protege o trabalho. O equilíbrio ideal também depende da missão.

Como montar uma equipe com perfis complementares?

Para montar uma equipe com perfis complementares, comece pelas demandas do trabalho e só depois olhe para os perfis. O caminho abaixo funciona para equipes novas e para times que já existem.

1. Liste as demandas da função. Quanto do trabalho é decidir, negociar, sustentar rotinas ou garantir conformidade?
2. Mapeie o time atual. Um laudo comportamental mostra as tendências de cada pessoa. No Discfy, por exemplo, o laudo traz o DISC natural e o adaptado, o que ajuda a separar preferência real de esforço de adaptação ao cargo.
3. Identifique lacunas e excessos. Cinco pessoas com D alto e ninguém com C alto é um sinal de risco em prazos e qualidade. O contrário pode indicar lentidão para decidir.
4. Distribua papéis explicitamente. Diga quem questiona riscos, quem cuida da comunicação e quem fecha a revisão final.
5. Crie regras de convivência. Combine como as discordâncias serão tratadas. Diferença sem regra vira conflito pessoal.
6. Revise a cada mudança relevante. Saída de alguém, nova meta ou nova área mudam o equilíbrio.

Nos dez anos em que fui sócio gestor no Grupo Madero, liderei mais de 400 pessoas em mais de 30 unidades. Em estruturas com muitas equipes, o desenho de cada uma precisa acompanhar o que aquela operação exige no momento. Esse raciocínio conversa com o princípio de colocar pessoas certas nos lugares certos.

Quais erros evitar ao usar perfis na composição de equipes?

O erro mais grave é transformar o perfil em rótulo ou em filtro. Outros erros frequentes:

• Contratar só pelo perfil. O perfil não mede competência técnica, inteligência nem caráter. Use como uma informação entre várias.
• Ignorar o perfil adaptado. Se alguém está atuando muito longe do natural por muito tempo, isso cobra um preço em energia.
• Não conversar sobre os perfis. Trabalhar os pontos cegos comportamentais em grupo acelera esse entendimento.

Perguntas frequentes

Qual é a melhor combinação de perfis DISC para uma equipe?

Não existe uma combinação única. A melhor composição é a que cobre as demandas do trabalho: uma equipe de vendas pede mais Influência e Dominância, enquanto uma equipe de qualidade pede mais Conformidade. O importante é não deixar nenhuma necessidade crítica sem cobertura.

Uma equipe com perfis parecidos pode dar certo?

Pode, especialmente em tarefas muito homogêneas. O risco é que todos compartilhem os mesmos pontos cegos. A pesquisa de Belbin sobre as equipes Apollo mostrou que times de pessoas muito capazes e semelhantes podem render abaixo do esperado.

Os papéis de Belbin e os perfis DISC são a mesma coisa?

Não. Os papéis de Belbin descrevem contribuições dentro de uma equipe, e o DISC descreve tendências de comportamento individual. Os dois modelos se conversam, porque ambos tratam de comportamento observável e não de personalidade fixa.

Perfis diferentes geram mais conflito?

Geram mais atrito de ideias, o que tende a ser saudável quando existe segurança psicológica. Por isso, regras claras de convivência são essenciais.

Próximo passo

Se você quer ver como os perfis do seu time se distribuem, o laudo do Discfy leva cerca de 15 minutos por pessoa e traz DISC natural e adaptado, competências e ambientes de aderência. Você pode ver um laudo de exemplo ou começar a avaliação da sua equipe.

Fontes

• Belbin (s.d.). Frequently Asked Questions. www.belbin.com/resources/faqs
• Belbin (s.d.). Belbin Apollo Teams. www.belbin.com/resources/articles-directory/belbin-apollo-teams
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. www.belbin.com/resources/faqs
• Google re:Work (2015, atualizado). Guide: Understand team effectiveness. rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness
• Woolley, A. W.; Chabris, C. F.; Pentland, A.; Hashmi, N.; Malone, T. W. (2010). Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science, 330(6004), 686-688. www.science.org/doi/10.1126/science.1193147