Autoconhecimento no trabalho: por que quase ninguém se enxerga bem

Pergunte a qualquer equipe quem ali se conhece bem e quase todas as mãos vão subir. Pergunte aos colegas se aquela pessoa se enxerga com clareza e as respostas mudam. O autoconhecimento no trabalho é uma das competências mais citadas em desenvolvimento de pessoas e, ao mesmo tempo, uma das mais superestimadas por quem acredita que já a tem.

O que é autoconhecimento no trabalho?

Autoconhecimento no trabalho é a capacidade de perceber com precisão como você pensa, sente e age em contextos profissionais, e de entender como isso chega às pessoas ao seu redor.

Daniel Goleman, no artigo "What Makes a Leader?" publicado na Harvard Business Review em 1998, colocou a autoconsciência como o primeiro dos cinco componentes da inteligência emocional, ao lado de autorregulação, motivação, empatia e habilidade social. Para ele, autoconsciência significa ter uma compreensão profunda das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e motivações. A relação entre esse conceito e os perfis comportamentais é explorada em inteligência emocional e DISC.

Na prática, autoconhecimento responde a perguntas bem concretas:

• O que me dá energia e o que me drena no trabalho?
• Como eu reajo quando um prazo aperta ou alguém discorda de mim?
• Que impressão eu causo numa reunião, mesmo quando não é a que eu pretendia?

Quantas pessoas realmente têm autoconhecimento?

Poucas. Segundo Tasha Eurich, em artigo publicado na Harvard Business Review em 2018, 95% das pessoas acreditam ser autoconscientes, mas apenas 10 a 15% de fato são. O dado vem de um programa de pesquisa de quase cinco anos conduzido por ela e sua equipe.

Não é que as pessoas mintam sobre si. A autoimagem é protegida, e a maioria nunca recebe informação suficiente para corrigi-la.

Qual a diferença entre autoconsciência interna e externa?

Autoconsciência interna é o quanto você entende seus próprios valores, paixões, aspirações e reações. Autoconsciência externa é o quanto você entende como os outros veem você.

Eurich descreve as duas no artigo "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)", da Harvard Business Review, e observa que uma não garante a outra. Dá para conhecer bem os próprios valores e não perceber que soa ríspido nas reuniões. Dá também para saber exatamente como é visto e não ter clareza do que quer.

A combinação das duas é o que sustenta decisões melhores sobre carreira, liderança e relacionamento com a equipe.

Por que é tão difícil se conhecer no trabalho?

Porque algumas coisas sobre nós são mais visíveis para os outros do que para nós mesmos, e porque a forma mais comum de refletir sobre si costuma ser a menos eficaz.

Três obstáculos aparecem com frequência:

1. Pontos cegos reais. A psicóloga Simine Vazire mostrou, em estudo publicado em 2010 no Journal of Personality and Social Psychology, que o próprio indivíduo julga melhor traços pouco visíveis, como ansiedade, enquanto amigos julgam melhor traços muito avaliativos, como inteligência e criatividade. Ou seja, há coisas sobre você que os outros sabem melhor. O tema é detalhado em pontos cegos comportamentais.
2. Poder e experiência. Eurich aponta, no mesmo artigo da HBR, que experiência e poder podem atrapalhar a autoconsciência. Quanto mais alto o cargo, menos gente se sente à vontade para dizer verdades desconfortáveis.
3. A pergunta errada. Perguntar "por que eu sou assim?" parece profundo, mas tende a gerar explicações que confirmam o que já achamos.

Como desenvolver autoconhecimento no trabalho na prática?

O caminho mais sólido combina três frentes: perguntas melhores, dados externos e revisão periódica.

Troque "por quê" por "o quê"

Em texto publicado no TED Ideas em 2017, Eurich relata que, nas entrevistas com pessoas muito autoconscientes, a palavra "por que" apareceu menos de 150 vezes, enquanto "o que" apareceu mais de mil vezes. Na prática:

• Em vez de "por que eu travei naquela reunião?", pergunte "o que estava acontecendo quando eu travei?".
• Em vez de "por que eu odeio esse projeto?", pergunte "o que exatamente nesse projeto me incomoda?".

Perguntas do tipo "o quê" levam a observações e a ações. Perguntas do tipo "por quê" tendem a levar a justificativas.

Busque feedback de quem convive com você

Como a autoconsciência externa depende do olhar dos outros, ela não se desenvolve sozinha. Algumas formas:

• Pedir a duas ou três pessoas de confiança um comentário específico: "o que eu faço em reuniões que ajuda e o que atrapalha?".
• Participar de uma avaliação 360 graus com foco em desenvolvimento.
• Comparar a própria percepção com a de pessoas de contextos diferentes, como trabalho, família e amigos.

Use instrumentos como ponto de partida

Instrumentos de perfil comportamental organizam a autopercepção em uma linguagem comum. O DISC, por exemplo, descreve tendências em quatro dimensões (Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade) e ajuda a nomear padrões que você já sente, mas não sabia descrever. Se o modelo é novo para você, comece por o que é o teste DISC.

Um cuidado: nenhum instrumento é um espelho perfeito. Ele descreve preferências de comportamento, não caráter nem capacidade, e funciona melhor como início de conversa do que como conclusão.

Revise com regularidade

Autoconhecimento não é um evento. Funções mudam, equipes mudam e você muda. Uma revisão a cada seis meses, com as mesmas perguntas, mostra o que evoluiu e o que continua igual.

Como o gestor pode estimular o autoconhecimento da equipe?

O gestor estimula autoconhecimento criando um ambiente em que feedback é frequente, específico e seguro.

Nos dez anos em que fui sócio gestor no Grupo Madero, liderando equipes em cinco estados, ficou claro para mim que as pessoas só conseguem se enxergar melhor quando o ambiente permite que alguém diga o que vê sem medo de retaliação.

Práticas que ajudam:

• Dê o exemplo. Peça feedback sobre você mesmo em público e agradeça, mesmo quando incomodar.
• Seja específico. "Na reunião de terça você interrompeu três vezes" é útil. "Você precisa melhorar a comunicação" não é.
• Use linguagem comum. Quando a equipe conhece os perfis uns dos outros, fica mais fácil falar de comportamento sem que soe pessoal.
• Separe desenvolvimento de avaliação. Conversas de autoconhecimento rendem mais quando não estão ligadas a bônus ou promoção.

Onde o Discfy entra no autoconhecimento?

O laudo do Discfy combina as duas frentes descritas por Eurich. A parte individual traz DISC natural e adaptado, tipologia junguiana, valores de Spranger e 16 competências. A Percepção 360 por círculo (família, amigos e trabalho) mostra a média do grupo ao lado da sua autopercepção, o que ajuda a enxergar a distância entre como você se vê e como é visto.

Perguntas frequentes

Como saber se eu tenho autoconhecimento no trabalho?

Compare como você se descreve com a descrição que colegas, líderes e pessoas próximas fazem de você. Quanto mais próximas as duas visões, maior a chance de você se enxergar com clareza.

Autoconhecimento e autoconsciência são a mesma coisa?

No uso cotidiano, sim. Na pesquisa de Tasha Eurich, autoconsciência (self-awareness) inclui dois componentes: o entendimento interno de si e o entendimento de como os outros veem você.

Fazer terapia ou teste de perfil já garante autoconhecimento?

Ajuda, mas não garante. Reflexão sem feedback externo pode reforçar a visão que você já tem. O ideal é combinar instrumentos, reflexão e retorno de outras pessoas.

Qual é o primeiro passo para desenvolver autoconhecimento no trabalho?

Escolha uma situação recente em que você não gostou da própria reação e pergunte "o que estava acontecendo?" em vez de "por que eu fiz isso?". Depois, peça a opinião de alguém que estava presente.

Líderes têm mais ou menos autoconhecimento?

Segundo Tasha Eurich, experiência e poder podem reduzir a autoconsciência, em parte porque líderes recebem menos feedback franco. Por isso, líderes precisam buscar retorno de forma mais ativa.

Comece pelo que dá para medir

Se você quer um ponto de partida organizado para se conhecer melhor e comparar sua autopercepção com a visão de quem convive com você, o mapeamento leva cerca de 15 minutos. Faça sua análise ou veja um laudo de exemplo.

Fontes

• Eurich, Tasha (2018). What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It). Harvard Business Review. hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it
• Eurich, Tasha (2018). Working with People Who Aren't Self-Aware. Harvard Business Review. hbr.org/2018/10/working-with-people-who-arent-self-aware
• Eurich, Tasha (2017). The right way to be introspective (yes, there's a wrong way). TED Ideas. ideas.ted.com/the-right-way-to-be-introspective-yes-theres-a-wrong-way/
• Goleman, Daniel (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review. hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader
• Vazire, Simine (2010). Who knows what about a person? The self-other knowledge asymmetry (SOKA) model. Journal of Personality and Social Psychology, 98(2), 281-300. doi.org/10.1037/a0017908